讀《發(fā)現利潤區(qū)》有感（精選7篇）
讀完某一作品后，你有什么總結呢？此時需要認真地做好記錄，寫寫讀后感了。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編為大家整理的讀《發(fā)現利潤區(qū)》有感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
讀《發(fā)現利潤區(qū)》有感 1
那是有一天讀商界的一篇文章，講的是當年紅高粱連鎖的喬贏，出獄后看完這本書感嘆道“如果早一天讓我看到這本書，我就不會敗的這么慘”
書買了，讀了，當時理解不深。今天再次翻閱一遍，隨著我們目前公司的調整，我感到找到了一些問題的答案。
企業(yè)的.宿命就是賺取利潤。那么利潤在那里？不是每個創(chuàng)業(yè)者都明白。一個人沒有指南針，在充滿絕望和誘惑的森林里是很容易迷失的。
重讀這本書我覺得從前模糊的概念開始清晰，利潤的各種品質和來源，獲取的方式慢慢明朗。
本次閱讀體會十分深刻。
借用書中的來評論本書，"這本書寫的如此透徹、高明，以至于幾乎所有讀到過它的經理們都會祈求上帝保佑千萬不要讓他們的競爭對手看到它"，這句話我認為除了恭維，應該有60%以上說出了它的價值。
書的主要內容：
1、變化的利潤區(qū)
2、22種利潤模式
我希望我所有的朋友能夠分享它。
讀《發(fā)現利潤區(qū)》有感 2
美國的四位作者，合著了一本書，叫做《發(fā)現利潤區(qū)》。因為他們的名字有點長，我一直記不祝這本書我反復誦讀，令人為之振奮，而且充滿期待。是的，商業(yè)領域中的首要問題就是盈利。如果不是以盈利為目的，那么就很難形成強大的工商業(yè)帝國�！栋l(fā)現利潤區(qū)》這本書，作者試圖想解開所有盈利奧秘，所以它注定為一部受爭議的作品。因為剖析得越深刻，尺度就難以把握。爭議歸爭議，可以肯定一點的是：《發(fā)現利潤區(qū)》對22種盈利模式進行了高度概括，并非憑空臆造。它是作者對不下百家企業(yè)長時間觀察、發(fā)現和總結的成果。
當然盈利是一種極其復雜的現象，利潤的產生，各行各業(yè)，不同公司都存在著巨大差異，并且更多的盈利模式是在若干年后被總結而發(fā)現的，呈現滯后狀態(tài)。在某些行業(yè)里，利潤是在兩種或三種盈利模式的共同作用下發(fā)生的。所以有些盈利模式也是很難模仿的。盡管這樣，但《發(fā)現利潤區(qū)》還是帶給我們許多思考：在所處的行業(yè)里，哪里能讓我們賺錢？我們目前的利潤區(qū)在什么地方？明天的利潤區(qū)又將轉移到何處？為何有的公司能逐年創(chuàng)造持久而高額的利潤？為何他們總能先于競爭對手發(fā)現該行業(yè)不斷變動的利潤區(qū)？為什么有的公司固守傳統(tǒng)經營之道，進入非利潤區(qū)而受到？這些思考，必將讓我們發(fā)現自己合適的盈利模式，從而把握發(fā)展方向。
著名營銷問題專家菲利普？科特勒為該書做了推薦。他說，按照這本書的建議采取行動，那么公司一定能夠實現利潤增長。他的這種獨斷和肯定，我們未必贊同。因為不同的盈利模式，獲利的機制很不一樣。同時，還有客戶的影響力，比如在收購成本、購買行為、價格敏感度、談判地位等等，這些方面都對盈利模式產生重大影響。事實上，知道這22種盈利模式未必一定能盈利，不知道的也未必一定不能盈利。這22種商業(yè)模式是事后回溯所得的，它們并不一定是企業(yè)盈利的唯一正解。
隨著這樣的解讀，問題也就出來了。如果說，22種商業(yè)模式是未完成的，是需要不斷被補充、更新和替代的，那么按照作者的思維邏輯，與其說是“發(fā)現利潤區(qū)”，倒不如說是“發(fā)現那些盈利公司的商業(yè)模式”。所以有些企業(yè)依靠智慧和實踐創(chuàng)造出了種種運營模式及盈利方法，但它們的.經驗未必必然適用于其他企業(yè)。這一點是值得我們深入思考的。所以，我認為這22種商業(yè)模式可以借鑒，但不能捧為“葵花寶典”。
《發(fā)現利潤區(qū)》的第二章最后一段，是這樣寫的：“作為一個新的市場環(huán)境下的管理者，以客戶為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮盈利問題，以客戶為中心的思維最終是不結果實的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像從前那樣容易。你必須設計一項明確的計劃和機制，來引導利潤產生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動可能帶來盈利，為此你將采用哪種盈利模式。”反復品讀這句話，我們一清二楚地知道：商業(yè)模式首先得以客戶為中心為前提，針對市場環(huán)境、客戶需求的變化而不斷更新企業(yè)設計，這個設計既包括產品更新，也包括流程重造，也包括企業(yè)分拆…總之，模式是為盈利服務的，而不是相反。這就是我讀《發(fā)現利潤區(qū)》的感受和體會。
讀《發(fā)現利潤區(qū)》有感 3
隨著日新月異的市場環(huán)境變化、技術發(fā)展和資本涌入，企業(yè)賴以生存的環(huán)境發(fā)生著大變化，企業(yè)如何能夠持久發(fā)展？是占據市場份額的最大化，是產品技術的最優(yōu)化，還是用戶數量的極致份額？本書講述了企業(yè)持久發(fā)展的核心本質是停留在利潤區(qū)。作者認為，以產品為中心、重視市場占有率的傳統(tǒng)商業(yè)模式，已轉變成以客戶和利潤為中心的新商業(yè)思維。
書中也分析了很多企業(yè)比同行領先并取得成功的原因，即采取恰當的企業(yè)設計和盈利模式，并總結了22種盈利模式，對于企業(yè)經營與投資都具有參考意義。
企業(yè)設計的四大戰(zhàn)略要素
過去以產品為主導的市場時代，利潤是由高市場占有率帶來的，企業(yè)的目標是將更多的產品銷售給愿意購買的人；隨著信息的發(fā)展、銷售模式的變多、競爭變得激烈，只有巧妙的企業(yè)設計，才能更高效的滿足一直變化的客戶偏好，從而獲得價值增長。優(yōu)秀的企業(yè)設計主要由四大戰(zhàn)略要素組成，分別是客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務范圍。
1、“客戶選擇”，即公司選定的客戶群�；谄髽I(yè)最合適或最能夠提供優(yōu)質服務的客戶群，企業(yè)可以對客戶群進行選擇和細分。當價值轉移到新客戶或者新客戶群時，企業(yè)便需要改變其目標客戶群。
2、“價值獲取”，指企業(yè)如何通過為客戶創(chuàng)造價值而獲得回報。一般來講，企業(yè)通過銷售產品或者收取服務費獲得價值，而以產品為中心的思想卻將企業(yè)局限在了傳統(tǒng)的價值獲取方式上。如今創(chuàng)新型的企業(yè)采取了較之從前更為廣泛的價值獲取機制，包括融資、輔助產品、解決方案、價值鏈下游的參與、價值共享、許可及其他多種方式。
3、“戰(zhàn)略控制”，即企業(yè)保護其利潤流的能力。主要圍繞“客戶為什么要買我們的產品？客戶為什么必須買我們的產品？”，也是這本書重點介紹的.一個關鍵因素。企業(yè)可以通過品牌、專利、產品開發(fā)、成本優(yōu)勢、控制分銷渠道、控制供貨、控制客戶信息、獨特的企業(yè)文化、控制價值鏈等等戰(zhàn)略控制手段來保護贏利。
4、“業(yè)務范圍”，指企業(yè)的業(yè)務活動及其提供的產品和服務。為了保持客戶相關度、創(chuàng)造高利潤以及創(chuàng)建戰(zhàn)略控制，企業(yè)會不間斷地擴大或縮小其業(yè)務范圍。
利潤如何產生—22種贏利模式
本書總結了22種企業(yè)贏利模式，并著重介紹了其中十余種盈利模型的案例。讓我印象深刻的有以下幾種：
產品金字塔模式：控制產品金字塔頂部的企業(yè)，會推出面向低端的防火墻產品，以阻止競爭者從低檔產品開始的破壞性創(chuàng)新。頂層獲得利潤的最大化，底層形成防火墻，例如瑞士SMH公司的的SWATCH手表作為其低端產品，為其高端手表建立了防火墻，同時也建立了廣泛的客戶基礎。
客戶開發(fā)模式/客戶解決方案模式：深度、高投入為客戶制定定制化的解決方案，以此形成與客戶間的互生粘性，例如信息咨詢公司、法律事務所等，書中也例舉了通用電氣的案例，通過戰(zhàn)略轉換、群策群力賣解決方案。
配電盤模式：即企業(yè)充當高價值的中介平臺，以降低買賣雙方的成本，連接的買賣家越多，就越有價值，例如阿里巴巴的電商、撮合類企業(yè)等。本書中的案例嘉信理財創(chuàng)造性得為獨立咨詢師（私募基金）和公募基金提供平臺，更深入的進入了行業(yè)生態(tài)的價值鏈。
創(chuàng)業(yè)家模式：大型企業(yè)為了避免成本不經濟以及官僚化，分拆成幾個獨立的利潤主體，以強化贏利責任，更加與客戶緊密聯系。例如阿里系的幾個公司、國貿不同的業(yè)務中心。
此外還有，速度模型（速度是核心，先行者可以獲取超額利潤的行業(yè)，例如電子科技類企業(yè)）；多種成分系統(tǒng)模型（從生產、銷售全產品鏈條發(fā)掘利潤，例如可口可樂等快消類產品）等等。
面對快速變化的商業(yè)環(huán)境，作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或管理者，需要時刻了解你所在行業(yè)的利潤區(qū)，秉持以客戶為中心的經營理念，并創(chuàng)建與之匹配的企業(yè)設計，是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。
讀《發(fā)現利潤區(qū)》有感 4
在行業(yè)多變的年代，企業(yè)如何找到自己的競爭優(yōu)勢，關乎于企業(yè)的生存和發(fā)展，銷售總部在董事長的指引下，差不多在一年前，對我們的戰(zhàn)略和組織做了一些調整和應對措施，這些舉措不能說處于行業(yè)領先地位，但至少能減輕員工和客戶的部分壓力。看了這本書后，更加堅定了整個團隊繼續(xù)前行的信心和動力。
企業(yè)的能力是有限的，在有限的資源面前，借助生態(tài)的力量共生共長便成了我們最好的選擇，在這種理念下，我們首先必須具有全價值鏈的視野，看清趨勢擺好自己的姿勢，在利潤區(qū)中去尋找有價值的東西，工作起來才能如行云流水般順暢。
以前的客戶模式之所以稱之為“以前”，一是企業(yè)的'基本積累達到了一定的程度，二是對行業(yè)的要求瞬間提高了八度，所以我們及時喊出了“以客戶為中心”的口號，口號可以建立心智模式，真正內核是要認識到“產品”僅僅是客戶經濟系統(tǒng)的一部分，還需要我們在本質上由權利的轉移到責任的回歸，實實在在以客戶為中心，多做對客戶有價值的工作，掃清價值鏈上影響發(fā)展的障礙，并把自己能做的工作做到極致。
于是，解決方案作為一項開創(chuàng)性的工作提出來就太合適不過了，配置市場經理掃描死角加以整治，從邏輯上從實踐中來看都是千真萬確的。
綜上所述，謂之新的企業(yè)設計，在競爭的年代，我們拼什么？當產品不能成為中心的時候，銷售模式便責無旁貸地站出來擔當大任了，把金鴻的故事講好，讓客戶真正感受到企業(yè)優(yōu)勢，讓客戶好評，讓客戶尖叫，讓客戶分享，我們就勝利了。
讀《發(fā)現利潤區(qū)》有感 5
那是有一天讀商界的一篇文章，講的是當年紅高粱連鎖的喬贏，出獄后看完這本書感嘆道“如果早一天讓我看到這本書，我就不會敗的這么慘”
書買了，讀了，當時理解不深。今天再次翻閱一遍，隨著我們目前公司的調整，我感到找到了一些問題的答案。
企業(yè)的宿命就是賺取利潤。那么利潤在那里?不是每個創(chuàng)業(yè)者都明白。一個人沒有指南針，在充滿絕望和誘惑的森林里是很容易迷失的。
重讀這本書我覺得從前模糊的概念開始清晰，利潤的各種品質和來源，獲取的.方式慢慢明朗。
本次閱讀體會十分深刻。
借用書中的一句話來評論本書,"這本書寫的如此透徹、高明，以至于幾乎所有讀到過它的經理們都會祈求上帝保佑千萬不要讓他們的競爭對手看到它"，這句話我認為除了恭維，應該有60%以上說出了它的價值。
書的主要內容：
1、變化的利潤區(qū)
2、22種利潤模式
我希望我所有的朋友能夠分享它。
讀《發(fā)現利潤區(qū)》有感 6
經過一個多月斷斷續(xù)續(xù)學習《發(fā)現利潤區(qū)》這本書，本人很受啟發(fā)，感覺找到提升利潤的方向感，因為市場形勢變了，特別是醫(yī)藥市場變化，以產品為中心、以傳統(tǒng)產品占領市場率、商業(yè)增長模式已經過時，與此同時我們利潤增長確實遇到瓶頸。本書內容還分享了12家企業(yè)裂變的過程，印證格局是可以轉變的，同時意識到這是一本實用性、操作性極強的書籍，能夠帶著大家發(fā)現利潤區(qū)。
目前被困于無利潤區(qū)內而無法脫身，如天津、石家莊子公司。如何發(fā)現利潤區(qū)，是我們大區(qū)發(fā)展提升利潤的重中之重。而把控正確的“企業(yè)設計”，才是進入利潤區(qū)的關鍵，更是讓大區(qū)始終處于利潤區(qū)之內的決勝手段。那么，在遇到發(fā)展瓶頸時，又該如何把控正確的“企業(yè)設計”呢?通過用動態(tài)觀點來探析利潤模式的方式，從“企業(yè)設計和利潤手冊”兩方面入手，讓你能夠清晰的發(fā)現企業(yè)追求的利潤區(qū)，掌控正確的戰(zhàn)略方向，最終洞悉如何打贏競爭對手的制勝方法。我們公司銷售指標考核之轉變也發(fā)現了利潤區(qū)，這個轉變導入利潤區(qū)是正確選擇。
書的第一部分提出了以客戶為中心，以利潤為中心的新的思維方式的基本思想，描述了當代企業(yè)成功必備的新戰(zhàn)略觀念。
第二部分通過12個企業(yè)的11種盈利模型及領導者的利潤策略，用實例證明如何讓企業(yè)處在利潤區(qū)之內。
第三部分是我認為每個管理者都應該認真思考和學習的。優(yōu)秀企業(yè)設計是一種可以學習的技能，書中制定了利潤區(qū)手冊，將幫助企業(yè)尋找利潤區(qū)。完成這一過程需要依次處理12個問題，每一個問題都值得團隊的.管理人員一起討論，更具有使用價值，更有方向。
正如篩選大區(qū)客戶或選擇客戶，做金鴻設計，設計那些客戶能給我?guī)砀嗟睦麧櫋?/p>
如：我的客戶是哪些人?要求對客戶有全方面的了解;
客戶的愛好如何變化?在客戶偏好變化之前采取措施從而獲得先發(fā)優(yōu)勢;
哪些cso應當是我的客戶?
如何為客戶增加價值?
如何滿足大多數客戶的偏好?
我們的贏利模式是什么?
市場份額不能滿足足夠利潤時怎么辦?
大區(qū)設計是怎樣的?客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務范圍。我真正的競爭對手是誰?
……
12個問題還在思考，還沒想好，需要團隊共同討論。這些問題說清楚了，你將會明白如何才能擊敗你的競爭對手，使自己的企業(yè)進入利潤區(qū)。
利潤永遠都是企業(yè)追尋的終極目標，我們大區(qū)也是如何，如何進入利潤區(qū)并始終在那里經營，是難題。調整思路、高毛產品在里找到偏好的客戶等，而正確的企業(yè)設計，則是確保企業(yè)提高戰(zhàn)略控制，達到利潤最大化是核心。利用利潤區(qū)手冊，明確企業(yè)設計的戰(zhàn)略要素，帶領大區(qū)完成利潤指標，創(chuàng)造更多的利潤。
讀《發(fā)現利潤區(qū)》有感 7
企業(yè)的利潤就像人體需要的食物、氧氣和水一樣，沒有他們就沒有生命，但是這不是生命存在的目的和意義。沒有利潤就沒有生命，但企業(yè)在找到價值和使命后，需要密切關注利潤的獲取，以便持續(xù)地補充生命必要的元素。本書以“客戶經濟系統(tǒng)分析”為核心分析工具，拆解出以客戶和利潤為中心的新商業(yè)模式思維，替代傳統(tǒng)以產品為中心、重視市場占有率的商業(yè)思維。
無利潤區(qū)的產生
隨著時代的發(fā)展，消費者變化和漂移的速度越來越快，過去靠廣告抬高產品價格，低價占有市場，亦或是靠快速建廠、快速生產、快速占領市場等的商業(yè)模式已經捉襟見肘。在無利潤區(qū)的市場份額和增長是一個陷阱，對市場份額的奮力追求和客戶力量的增強，使得很多經營活動和產品的利潤下降，甚至使整個行業(yè)的利潤率下降，惡性循環(huán)。越來越多的無利潤區(qū)產生，而許多公司卻在繼續(xù)推行市場份額和數量增長戰(zhàn)略，試圖在一塊正在縮小的蛋糕上吃到更大的一塊。企業(yè)需要以一種動態(tài)的思維來發(fā)展運作。當利潤停滯不前時，不妨擺脫舊有的模式，重新開創(chuàng)新的利潤區(qū)，并且建立有效的防護地帶，才能保證企業(yè)的持續(xù)盈利能力。
企業(yè)設計的四個要素
一個行業(yè)中的公司應該如何重新定位？如何確定自己的經營方式？也就是說，如何創(chuàng)新自己的企業(yè)設計？我們需要先直觀地知道企業(yè)設計是什么。一家公司的企業(yè)設計包括四方面的要素：客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務范圍。公司要取得成功，其企業(yè)設計必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致，企業(yè)設計必須追求利潤區(qū)；同時，必須檢驗上述要素之間的協(xié)調性，以確保企業(yè)設計是相互促進的。傳統(tǒng)的價值鏈是從企業(yè)自身的資源與能力出發(fā)，設計產品，拓展銷售渠道，最終到達用戶；新的價值鏈是從客戶的需求出發(fā)，設計符合客戶希望的銷售渠道，設計滿足客戶要求的產品和服務，然后再落實到自己的資源和能力上。
利潤如何產生
利潤不僅僅來源于產品的銷售，事實上，是價值獲取的'問題，即“如何讓客戶肯花錢”。書中作者總結了企業(yè)贏利的22種模式，并著重介紹了其中11種。在某些行業(yè)，利潤是在兩種或三種盈利模型的共同作用下發(fā)生的，在不同盈利模型中，獲利機制并不一樣。同時，在每種模型的作用機制中，客戶的影響非常重要，比如在收購成本、購買行為、價格敏感度、談判地位等。
集中投資于高利潤區(qū)
可口可樂的成功，一般人歸結于是因為它在國際市場具有的優(yōu)勢地位。這種想法忽視的是，如果沒有羅伯托戈伊蘇埃塔從根本上改變了可口可樂與供應商的關系，這種優(yōu)勢是不可能形成的。戈伊蘇埃塔通過收購、控股等方式與瓶裝商建立戰(zhàn)略性合作的關系，實現了從濃縮液制造商向價值鏈管理人的轉化，抓住了飲料業(yè)最具盈利性的利潤區(qū)。作為一種產品，可口可樂已經有100多年的歷史，沒有什么可以引起轟動效應的創(chuàng)新或技術發(fā)明，而可口可樂所做的最重要的企業(yè)設計創(chuàng)新，就是價值鏈管理，并將其投資集中于高利潤區(qū)。
企業(yè)的宿命是盈利，而人生的目標除了名與利，更應注重自己的價值和責任擔當。發(fā)現自己的利潤區(qū)，專業(yè)技能的提升，家庭生活的營造，自身價值的實現，讓自己的每一天都是一個贏利點。如果把成功的定義放在外界，會讓自己陷入一種不可控制的焦慮，得到前惶恐、實現后空虛的生活狀態(tài)中，即無利潤區(qū)的追逐。而把精力花在自己的高利潤區(qū)，趁年輕去拼搏，去實現人生的目標，才能夠獲取高的回報比。
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